【國企改革三年行動】以人為本促改革 破陳出新添動力

甘肅建投裝備公司以“國企改革三年行動”為契機，圍繞經理層任期制和契約化管理這一國企三項制度改革的重點工作，立足實際剖析問題，刀刃向內深化改革，持續(xù)優(yōu)化“能者上、庸者下、劣者汰”的市場化選人用人機制，進一步激發(fā)了經理層成員活力，實現“專業(yè)人干專業(yè)的事”，為企業(yè)發(fā)展增添了新的發(fā)展動力，實現了“十四五”良好開局。

加強頂層設計 科學制定實施方案

裝備公司全面發(fā)力推進經理層成員任期制和契約化管理工作，進行了一系列方案設計和落地實踐。在總結其他試點單位推行經理層成員任期制和契約化管理工作經驗的基礎上，裝備公司先后制定了《甘肅建投裝備制造有限公司推行經理層成員任期制和契約化管理工作實施方案》《甘肅建投裝備制造有限公司經理層成員任期制和契約化管理工作考核與激勵分配方案》《崗位目標責任書》等一系列流程制度，進一步明確經理層人員、總監(jiān)人員的契約化管理機制，健全并落實市場化選人用人機制，推動公司管理人員能上能下的有效落實。

注重過程管理 加大工作成效考核

設置以業(yè)績?yōu)閷虻膬?yōu)勝劣汰機制，出臺了涵蓋領導人員任期、年度、半年度的“三位一體”績效考核體系，形成了十分完善的優(yōu)勝劣汰體系。半年考核結果為過程管控的重要手段，對80分以下的進行誡勉談話，并分析原因，找對改進措施，確保總目標的完成。在此體系中，考核任期的周期是三年，每一年都會全面評價領導人員的德能勤績廉，對考核結果優(yōu)異的管理人員，給予鼓勵性的獎勵，對考核結果差的予以解聘。

堅持黨管人才 把準方向不動搖

裝備公司在推行任期制和契約化管理中始終秉持基本原則，一是堅持黨的領導。加強黨對國有企業(yè)的領導，貫徹全面從嚴治黨要求，上級黨組織和企業(yè)黨組織在工作推進過程中發(fā)揮確定標準、規(guī)范程序、參與考察、推薦人選等領導和把關作用。二是堅持選用標準。德才兼?zhèn)?、以德為先，嚴格按照對黨忠誠、勇于創(chuàng)新、治企有方、興企有為、清正廉潔的要求，選拔敢于創(chuàng)新、勇于擔當、敢闖敢試、求實務實，組織認可、出資人認可和市場認可相結合的優(yōu)秀人才。三是堅持市場化方向。落實董事會選人用人、薪酬分配等權利，運用市場機制擇優(yōu)聘用人才，做到能上能下、能進能出，完善退出機制，實現規(guī)范管理。四是堅持責權利相統(tǒng)一。實行任期制、目標責任制，激勵機制和約束機制相結合。實行差異目標、差異薪酬,考核指標、薪酬水平對標國內或行業(yè)先進。建立強化目標責任、業(yè)績考核、落實履職權責、體現貢獻價值、注重職業(yè)誠信的激勵約束機制。五是堅持積極穩(wěn)妥推進。建設規(guī)范董事會，充分調動經理層成員謀經營、抓落實、強管理的積極性。及時總結經驗，健全完善制度規(guī)定。

自實施經理層任期制和契約化管理以來，經理層的精神面貌、工作狀態(tài)和經營業(yè)績發(fā)生了很多新變化。一是工作激情、主動性和創(chuàng)新性顯著提升，經理層成員普遍感受到“身份”發(fā)生了重大變化，通過機制轉換實現了責權利的相統(tǒng)一，實現了個人付出和價值回報相統(tǒng)一。二是工作的目標更加清晰，經理層工作標準更高了、壓力更大了。建立了一切以目標為導向的工作機制，強調用業(yè)績說話，從過去的“鐵飯碗”變成了市場化來、市場化去的“市場化飯碗”，薪酬績效與工作成效緊密掛鉤，干事創(chuàng)業(yè)的熱情被極大地調動起來。三是工作業(yè)績取得顯著提升。面對疫情所帶來的客觀影響，經理層干部更加迎難而上，抓訂單、跑市場，經營成績取得大幅度提升。

下一步，裝備公司將突出重點，把握關鍵，著力促進經理層成員從傳統(tǒng)的“身份管理”向市場化的“崗位管理”轉變，推動各級干部職工強化崗位意識和契約精神，形成管理人員能上能下、收入能增能減的常態(tài)化機制。